Les clients ont été gâtés. Grâce à des entreprises telles qu’Amazon et Apple, ils attendent désormais de chaque organisation qu’elle fournisse rapidement des produits et des services, avec une expérience utilisateur sans faille.

Les clients veulent se connecter à leur compte d’électricité en ligne et voir un rapport en temps réel de leur consommation. Ils s’attendent à acheter un téléphone auprès de leur fournisseur de télécommunications, à le faire activer et à l’installer immédiatement. Ils veulent que les prêts bancaires soient pré-approuvés ou approuvés en quelques minutes. Ils s’attendent à ce que tous les fournisseurs de services aient un accès automatisé à toutes les données qu’ils ont fournies auparavant et ne posent pas les mêmes questions encore et encore. Ils se demandent pourquoi une banque a besoin de leurs fiches de salaire comme preuve de revenus alors que leur argent est déposé directement à la banque chaque mois par leur employeur. Lisez cet article pour en savoir plus.

Beaucoup d’organisations traditionnelles ne peuvent pas répondre à ces attentes. Par conséquent, les attaquants nés à l’ère numérique peuvent s’introduire sur le marché et le perturber grâce à la fourniture rapide de produits et services numériques combinés à des algorithmes avancés et à un accès complet à l’information.

Les clients ne le diraient pas ainsi, mais ils exigent des entreprises de nombreux secteurs une refonte radicale des processus commerciaux. Interfaces intuitives, disponibilité 24 heures sur 24, exécution en temps réel, traitement personnalisé, cohérence globale et zéro erreur : voilà le monde auquel les clients sont de plus en plus habitués. Toutefois, il ne s’agit pas seulement d’une expérience utilisateur supérieure ; lorsque les entreprises y parviennent, elles peuvent également proposer des prix plus compétitifs grâce à des coûts plus bas, de meilleurs contrôles opérationnels et moins de risques.

Ravir le client

Pour répondre à ces attentes élevées des clients, les entreprises doivent accélérer la numérisation de leurs processus commerciaux. Mais elles doivent aller au-delà de la simple automatisation d’un processus existant. Elles doivent réinventer l’ensemble du processus d’entreprise, notamment en réduisant le nombre d’étapes nécessaires, en diminuant le nombre de documents, en développant la prise de décision automatisée et en traitant les questions de réglementation et de fraude. Les modèles de fonctionnement, les compétences, les structures organisationnelles et les rôles doivent être repensés pour correspondre aux processus réinventés. Les modèles de données doivent être ajustés et reconstruits pour permettre une meilleure prise de décision, un meilleur suivi des performances et une meilleure connaissance des clients. La numérisation exige souvent que l’ancienne sagesse soit combinée à de nouvelles compétences, par exemple en formant un responsable du merchandising à la programmation d’un algorithme de tarification. De nouveaux rôles, tels que ceux de spécialiste des données et de concepteur d’expérience utilisateur, peuvent être nécessaires.

Les avantages sont énormes : en numérisant des processus à forte intensité d’information, les coûts peuvent être réduits jusqu’à 90 % et les délais d’exécution améliorés de plusieurs ordres de grandeur. Les exemples couvrent plusieurs secteurs : une banque a numérisé son processus de demande de prêt hypothécaire et de décision, réduisant ainsi de 70 % le coût par nouveau prêt hypothécaire et ramenant le délai d’approbation préliminaire de plusieurs jours à une minute seulement. Une société de télécommunications a créé un service prépayé en libre-service où les clients pouvaient commander et activer des téléphones sans intervention du back-office. Un détaillant de chaussures a mis en place un système de gestion de son stock en magasin qui lui permet de savoir immédiatement si une chaussure et une taille sont en stock, ce qui fait gagner du temps aux clients et au personnel de vente. Une compagnie d’assurance a mis en place un processus numérique pour traiter automatiquement une grande partie de ses réclamations simples.

En outre, le remplacement des processus manuels et papier par des logiciels permet aux entreprises de collecter automatiquement des données qui peuvent être exploitées pour mieux comprendre les performances des processus, les facteurs de coûts et les causes de risque. Des rapports et des tableaux de bord en temps réel sur les performances des processus numériques permettent aux responsables de traiter les problèmes avant qu’ils ne deviennent critiques. Par exemple, les problèmes de qualité de la chaîne d’approvisionnement peuvent être identifiés et traités plus rapidement en surveillant le comportement d’achat des clients et leurs réactions dans les canaux numériques. Les grandes organisations (voir l’encadré « Mise à l’échelle des processus de numérisation dans une banque européenne ») ont pris conscience que les projets traditionnels de grande envergure visant à migrer tous les processus actuels vers un monde numérique mettent souvent beaucoup de temps à produire des effets, et parfois ne fonctionnent pas du tout. Au lieu de cela, les entreprises qui réussissent réinventent des processus, remettent en question tout ce qui est lié à un processus existant et le reconstruisent en utilisant une technologie numérique de pointe. Par exemple, plutôt que de créer des outils technologiques pour aider les employés du back-office à saisir les plaintes des clients dans leurs systèmes, les grandes entreprises créent des options de libre-service pour que les clients puissent saisir leurs propres plaintes.

Évolution des processus de numérisation dans une banque européenne

Ce type d’approche se fait généralement processus par processus dans une série de versions à court terme combinant les méthodes traditionnelles de réingénierie des processus comme le lean1 avec les nouvelles méthodes de développement logiciel agile.

Facteurs de succès

Les entreprises de la plupart des secteurs peuvent tirer des enseignements des pratiques employées par les entreprises qui ont réussi à le faire.

Commencer par l’état final et revenir en arrière

La numérisation permet souvent de reconfigurer fondamentalement un processus ; par exemple, la combinaison de la prise de décision automatisée et du libre-service peut éliminer les processus manuels. Pour réussir, les efforts de numérisation commencent par la conception de l’état futur de chaque processus sans tenir compte des contraintes actuelles – par exemple, en réduisant le délai d’exécution d’un processus de quelques jours à quelques minutes. Une fois qu’un état futur contraignant a été décrit, les contraintes (par exemple, les contrôles légalement requis) peuvent être réintroduites. Les entreprises ne doivent pas hésiter à contester chaque contrainte. Nombre d’entre elles sont des mythes d’entreprise qui peuvent être rapidement résolus par des discussions avec les clients ou les autorités de réglementation.

S’attaquer à l’expérience client de bout en bout

La numérisation de certaines étapes de l’expérience client peut accroître l’efficacité dans des domaines spécifiques du processus et répondre à certaines questions brûlantes des clients, mais elle ne permettra jamais d’offrir une expérience véritablement homogène et, par conséquent, peut laisser un potentiel important sur la table. Pour s’attaquer à un processus de bout en bout tel que l’intégration du client, les équipes de numérisation des processus ont besoin du soutien de toutes les fonctions impliquées dans l’expérience client. Le client final doit lui aussi être fortement impliqué, notamment pour remettre en question les idées reçues. Pour ce faire, certaines entreprises créent des unités interfonctionnelles de type start-up qui rassemblent tous les collègues – y compris les développeurs informatiques – impliqués dans l’expérience client de bout en bout. L’unité interfonctionnelle a pour mandat de remettre en question le statu quo. Les membres sont souvent regroupés pour améliorer les lignes de communication et assurer un véritable travail d’équipe.

Renforcer les capacités

Les compétences en matière de numérisation sont rares, c’est pourquoi les programmes qui réussissent mettent l’accent sur le renforcement des capacités internes. L’objectif est de créer un centre d’excellence doté d’un personnel qualifié qui peut être appelé à numériser rapidement les processus. Néanmoins, les entreprises doivent souvent rechercher des talents à l’extérieur pour répondre au besoin de nouveaux ensembles de compétences et de nouveaux rôles, tels que les scientifiques des données ou les concepteurs d’expérience utilisateur. Compte tenu de son importance, les premiers responsables sélectionnés pour diriger la transformation doivent être choisis avec soin, jouir d’une bonne confiance dans l’organisation et être prêts à s’engager pour une longue période. Il est également important que l’équipe possède les compétences nécessaires pour construire les composants technologiques requis de manière modulaire afin qu’ils puissent être réutilisés dans d’autres processus, en maximisant les économies d’échelle.

Agir rapidement

Les programmes traditionnels à forte composante informatique ne sont rentables qu’à la fin du projet, parfois des années après le lancement du projet. Cependant, la numérisation des processus de bout en bout, un par un, peut améliorer les performances en seulement trois à cinq mois. Les défis informatiques complexes tels que l’intégration des systèmes existants peuvent être plus difficiles à relever rapidement, mais il existe des moyens de réduire les risques de retard. Par exemple, une entreprise industrielle qui cherchait à intégrer ses anciens systèmes informatiques a utilisé des ressources offshore à faible coût pour recomposer les données entre les systèmes, ce qui a permis de mettre en ligne un nouveau processus client numérique à utiliser avec des clients pilotes, tandis qu’une interface informatique robuste était construite en parallèle. Cette approche a permis de réduire les risques liés à l’effort d’intégration et d’accélérer le retour sur investissement.

Il n’est pas toujours facile d’avancer rapidement. Le plus souvent, c’est la prise de décisions commerciales qui est à l’origine du goulot d’étranglement plutôt que le développement informatique. C’est pourquoi les programmes de numérisation ont besoin d’un soutien solide au niveau du conseil d’administration pour aligner toutes les parties prenantes, tandis que toutes les autres décisions devraient être déléguées à l’équipe de projet.

Rentrer, pas sortir

Dans le cadre d’un déploiement traditionnel, une nouvelle solution est progressivement déployée sur l’ensemble des sites, auprès des équipes d’utilisateurs existantes. Cependant, une approche différente peut être nécessaire lorsque les organisations entreprennent la numérisation, en raison des changements radicaux apportés aux processus et à l’organisation qui les soutient. Par exemple, les vendeurs de télécommunications peuvent préférer que les clients demandent des services par le biais du système de magasins existant plutôt que par des kiosques en libre-service. Les souscripteurs de crédits bancaires peuvent ne pas faire confiance aux algorithmes automatisés et peuvent choisir d’examiner les demandes approuvées automatiquement. Dans ces cas, il pourrait être plus facile de faire appel à une nouvelle unité organisationnelle pour gérer le nouveau processus numérique, puis d’y faire entrer des employés tout en augmentant parallèlement les volumes traités par cette unité. Cela garantit une transition beaucoup plus facile vers le processus numérique en ne dépensant pas beaucoup d’énergie à changer les anciennes habitudes et comportements. Au moment où tout le volume du processus aura migré vers le nouveau processus numérique, la nouvelle unité organisationnelle aura « avalé » tous les employés nécessaires des anciennes unités.

Les entreprises qui numérisent les processus peuvent améliorer leurs résultats et ravir leurs clients. La valeur en jeu dépend du modèle d’entreprise et du point de départ, mais peut être estimée en affectant les coûts aux processus de bout en bout et en les comparant à ceux de leurs pairs. Pour lancer l’approche et renforcer les capacités et l’élan, les organisations peuvent entreprendre un ou deux projets pilotes, puis passer rapidement à l’échelle.