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Ou vous situez-vous Autodiagnostic rapide ?

Autodiagnostic rapide

Lorsque nous demandons aux PDG s’ils ont des moyens de mesurer les performances de leur entreprise, ils répondent « Oui, bien sûr ». Lorsque nous leur demandons s’ils mettent des critères et des objectifs compétitifs en regard de ces mesures, nous obtenons la même réponse. Mais lorsque nous leur demandons s’ils ont des moyens de mesurer la santé de leur organisation, nous entendons une réponse hésitante : « Nous avons un sondage d’opinion auprès des employés… ». Et lorsque nous demandons des repères et des objectifs en matière de santé, nous avons généralement le regard vide.

Le problème est qu’il n’y a pas de consensus sur ce que signifie réellement la santé pour une organisation. Certains PDG l’assimilent à une culture, d’autres à l’efficacité, d’autres encore à l’engagement des employés. Nombreux sont ceux qui pensent qu’ils ne peuvent pas fixer d’objectifs en matière de santé ou prendre des mesures pour l’améliorer parce qu’elle est tout simplement trop « molle » à gérer.

Cela a peut-être été vrai une fois, mais plus maintenant. Les gestionnaires peuvent désormais utiliser une boîte à outils solide qui fait pour la santé organisationnelle ce que la comptabilité fait pour la santé financière, c’est-à-dire établir une méthode fiable et cohérente pour mesurer les dimensions qui déterminent les résultats de l’entreprise.

Définir la santé

Nos efforts pour mesurer la santé ont commencé il y a une décennie et se sont transformés en l’un des plus grands projets de recherche jamais entrepris dans le domaine de la gestion. Il a nécessité des enquêtes auprès de 7 000 cadres supérieurs et 600 000 employés, la révision de 900 livres et articles, et un travail pratique approfondi avec les clients.

L’analyse a révélé trois attributs clés de la santé organisationnelle – l’alignement interne, la qualité de l’exécution et la capacité de renouvellement – et neuf éléments qui se combinent de différentes manières pour les soutenir (voir l’exposition). Ces neuf éléments sont à leur tour étayés par 37 pratiques de gestion (par exemple, l’une des pratiques qui sous-tendent la « direction » est « l’articulation d’une direction et d’une stratégie claires pour gagner, et leur traduction en objectifs et cibles spécifiques »).

Ces 37 pratiques rendent les éléments de la santé tangibles, observables et, surtout, réalisables. Elles sont au cœur de l’indice de santé organisationnelle (OHI), l’outil d’enquête que nous avons développé pour faire de la mesure de la santé moins un art et plus une science. La meilleure façon pour une organisation de faire un bilan de santé est d’utiliser l’OHI avec un grand groupe d’employés de tous les domaines et niveaux, puis d’enrichir les résultats par des analyses factuelles pour confirmer que les perceptions sont ancrées dans la réalité. Si ce n’est pas le cas, la solution peut résider dans l’amélioration de la transparence et de la communication plutôt que dans le changement des pratiques.

Décider de ce qui importe le plus

Mesurer la santé est une chose, mais comment décider sur quels aspects de la santé il faut se concentrer ? Nos recherches indiquent que toutes les organisations doivent atteindre un seuil de santé – au-dessus du quartile inférieur – pour chacune des 37 pratiques. Après tout, les dirigeants ne peuvent pas négliger de s’assurer que des objectifs sont fixés via la méthode objectif smart, que des stratégies sont élaborées, que des budgets sont alloués, etc.

Pourtant, si toutes ces choses doivent être faites, elles n’exigent pas toutes la même attention. Une analyse plus approfondie a révélé qu’une entreprise qui se situe dans le premier quartile pour seulement six pratiques a 80 % de chances de se situer dans le premier quartile pour la santé en général, ce qui entraîne une performance commerciale supérieure. C’est une bonne nouvelle pour les dirigeants, car aucune entreprise ne peut espérer atteindre un niveau de santé optimal dans tous les domaines.

Trouver sa recette pour la santé

Alors, comment décidez-vous des pratiques auxquelles votre organisation doit exceller ? Lorsque nous avons analysé la complémentarité des différentes pratiques, nous avons identifié quatre archétypes qui sont suivis par la plupart des organisations saines. Chaque archétype est caractérisé par une combinaison particulière de pratiques qui favorisent les attributs de santé que sont l’alignement, l’exécution et le renouvellement. L’archétype qui vous convient est celui qui joue sur vos plus grandes forces et qui soutient le mieux vos aspirations en matière de performance.

– Dans l’archétype du leadership, les dirigeants sont les catalyseurs de la performance, ils fixent des attentes élevées et aident l’organisation à les réaliser.

– Dans l’archétype de l’exécution, la discipline, la bonne exécution et l’amélioration continue sont les fondements d’une grande performance.

– Dans l’archétype axé sur le marché, le fait de façonner les tendances du marché et de constituer un portefeuille de marques fortes et innovantes permet à l’entreprise de conserver une longueur d’avance.

– Dans l’archétype du noyau de connaissances, le talent et les connaissances sont les atouts les plus importants de l’organisation, qui les développe et les déploie efficacement.

Pour que cela se réalise

L’OHI vous indique votre état de santé de base, et les quatre archétypes vous aident à décider du niveau de santé dont vous avez besoin pour mettre en œuvre votre stratégie. Mais comment passer du point A au point B ?

C’est la question à un milliard de dollars. Nos recherches indiquent que deux tiers des cadres se sentent mal équipés pour renforcer la santé de leur entreprise. Pour répondre à ce besoin, nous avons développé un processus, les 5A, que les organisations peuvent suivre pour transformer à la fois leur performance et leur santé. Chaque partie du processus est comme une étape d’un voyage :

– Aspirer (où voulons-nous aller ?) consiste à fixer des objectifs de performance globaux et les aspirations en matière de santé qui permettront de les atteindre.

Évaluer (dans quelle mesure sommes-nous prêts à faire le voyage ?) consiste à déterminer les capacités et les changements de mentalités sous-jacents nécessaires pour atteindre les aspirations.

Architecte (que devons-nous faire pour y parvenir ?) consiste à développer un portefeuille d’initiatives pour améliorer les performances et à planifier la manière de les mettre en œuvre pour façonner les mentalités et les comportements souhaités.

Agir (comment gérer le voyage ?) consiste à adopter le bon modèle de mise à l’échelle, à utiliser la gouvernance pour garantir une large appropriation et à mesurer rigoureusement les performances et la santé tout au long du processus.

Avancer (comment continuer à avancer ?) consiste à mettre en place les mécanismes et à renforcer la capacité de leadership pour favoriser l’amélioration continue.

À chaque étape, une boîte à outils complète de méthodes éprouvées est disponible pour aider les dirigeants à déterminer exactement ce qui doit être fait.

Tirer les leçons du succès

Fondé en 1901, GNP a été le premier assureur vie au Mexique, et est devenu un assureur universel en 1969. Elle a prospéré pendant des décennies sous une réglementation qui favorisait les acteurs nationaux, mais à l’aube du XXIe siècle, elle a dû faire face à une concurrence croissante. Sa part de marché s’est érodée, la satisfaction des employés a diminué et les bénéfices se sont évaporés. Quand le nouveau dirigeant est arrivé en 2006, l’entreprise perdait de l’argent depuis deux ans.

La première tâche du nouveau dirigeant a été de se rendre à l’évidence. La part de marché, la rentabilité et les structures de coûts ont été comparées à des critères de concurrence, et la santé a été mesurée à l’aide de l’OHI. Les résultats ont révélé des vérités absolues sur une entreprise qui se situait dans les quartiles inférieurs et moyens pour la plupart des aspects de la santé et qui avait une culture de complaisance. Le PDG et son équipe ont donc décidé de poursuivre l’archétype de l’exécution de pointe et d’adopter l’approche des 5A pour rétablir une bonne santé et de bonnes performances.

En 2010, le rendement du capital investi du PNB s’était amélioré, passant d’un chiffre négatif à un fort rendement positif à deux chiffres. Les gains de performance se sont traduits par des progrès en matière de santé : la motivation des employés a augmenté et la santé globale de l’entreprise est passée d’un classement dans le bas de l’échelle à un classement dans le premier quartile.

L’amélioration des performances et de la santé demande du temps et des efforts. Heureusement, il est possible de s’attaquer aux deux à la fois, et avec la même rigueur. Les faits montrent que c’est la meilleure façon pour une organisation d’atteindre des performances élevées aujourd’hui et de les maintenir demain.

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