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Augmenter les prix pour augmenter les profits

 

Combien devez-vous facturer vos produits ? Vos prix sont-ils assez élevés ? Devriez-vous les baisser ? Découvrez ce qui se passe réellement lorsque vous augmentez ou baissez vos prix.

Je sais qu’à première vue, cela semble évident, mais cela peut valoir la peine pour vous de réfléchir à vos prix. Au moins juste un instant.

Comment avez-vous décidé de votre tarification actuelle ? Avez-vous réalisé une étude de marché pour comprendre ce que les prospects seraient prêts à payer ? Ou bien vous êtes-vous comparé à vos concurrents et avez-vous basé votre prix là-dessus ? Ou est-ce que c’était un coup de chance, et un tir aléatoire dans le noir ?

Ce sont les façons de faire de la plupart des gens, et elles sont toutes mauvaises. Parce que le prix que vous fixez pour vos produits et services est plus important que vous ne le pensez.

 

Aide à la tarification

 

Disons que vous vendez un produit à forte marge, les produits d’information et les logiciels sont deux bons exemples. Votre prix est de 60 €, et vos coûts sont de 10 €, cela signifie que votre marge brute (prix de vente, vos coûts) est de 50 € chaque fois que vous vendez une unité. Disons encore que vos frais généraux sont de 5 000 € par mois. Si vous vendez 100 unités, vous atteindrez le seuil de rentabilité, n’est-ce pas ?

Maintenant, vous voulez vendre davantage et décidez que vous pouvez prendre des affaires à un concurrent en baissant votre prix, temporairement. Vous le baissez à 40 €, une baisse de prix de 33 %, ce qui n’est pas rare.

Vos coûts restent de 10 € et vos frais généraux sont toujours de 5 000 €, seulement désormais votre marge brute est de 30 €, 60 % de ce qu’elle était auparavant. Et combien d’unités vous faut-il pour atteindre le seuil de rentabilité maintenant ? 166 ! C’est 66 % de ventes unitaires supplémentaires nécessaires pour compenser la baisse de prix de 33 % !

Mais que se passe-t-il si vous vous sentez très agressif et que vous réduisez votre prix de moitié (ce qui n’est pas non plus inédit) à 30 €. À présent, vous devez vendre 250 unités, juste pour atteindre le seuil de rentabilité ! C’est 2 fois et demie plus qu’avant. À quel point pensez-vous que cela va être facile ?

 

Utilisons un autre exemple, quelque chose qui a des coûts de fabrication réels. Cette fois, votre produit se vend 100 €, et votre coût des marchandises est de 50 € par unité, pour un bénéfice brut de 50 €. Même frais généraux de 5 000 €, même nombre d’unités pour atteindre le seuil de rentabilité. Imaginez désormais que vous réduisiez votre prix de 20 %, à 80 €, ce qui vous laisse une marge brute de 30 €. Vous devez vendre 66% d’unités en plus. 

Et si vous réduisiez le prix à 70 €. Cette réduction de prix de 30 % signifie que vous devez vendre 2 fois 1/2 fois plus d’unités, juste pour rester à égalité.

Allons plus loin.

La concurrence s’intensifie vraiment et vous pensez que les égaler coupe pour coupe est la solution. Le prix de votre incroyable gadget est maintenant de 60 €, une véritable aubaine.

(Mince, c’est seulement 40 % de moins que votre prix initial. Les vendeurs et les propriétaires d’entreprises font cela tous les jours.)

Combien d’unités vous faut-il pour atteindre le seuil de rentabilité ? 500 ? C’est cinq fois votre nombre initial.

Pensez-vous réellement pouvoir vendre cinq fois ce que vous vendiez auparavant, du moins sans augmenter considérablement vos frais généraux et votre coût variable de vente ?

Combien de fois avez-vous fait exactement cela en réponse aux pressions concurrentielles ?

Combien de fois avez-vous baissé vos prix parce que vous pensiez que cela vous aiderait à vendre plus ?

Ce que nous venons de faire est une version simplifiée de ce que l’on appelle l’analyse des marges, et j’espère que cela vous donne une lueur de ce qui peut arriver lorsque vous fixez mal vos prix.

 

Vous voyez comment cela fonctionne ?

Vous pouvez faire cette même analyse de manière un peu plus sophistiquée, en considérant vos coûts de marketing, vos commissions de vente ou d’affiliation, vos frais de déplacement si vous en avez, et ainsi de suite. Vous pouvez constater que l’effet prix réel varie assez fortement en fonction de ces détails.

Si vous avez un modèle d’affiliation à fort effet de levier, avec paiement uniquement pour les résultats, une marge brute très élevée et presque pas de frais généraux fixes, vous avez une grande flexibilité de prix. Vous pouvez réduire le prix de 25 % et n’avoir besoin de vendre que 15 % de plus ! Ce n’est pas si mal du tout.

Mais seulement dans ce type de modèle. Si vous avez un bureau, du personnel et un produit physique, en d’autres termes, des frais généraux fixes, la baisse des prix peut vous tuer et vous ne la verrez même pas venir.

Et des prix plus élevés ? Ils peuvent vous rendre riche.

Vous commencez maintenant à voir les effets tragiques d’une mauvaise fixation des prix à la baisse et les possibilités merveilleusement enrichissantes d’augmenter vos prix.

Cela ne fonctionne, bien sûr, que si vous pouvez également augmenter votre proposition de valeur.

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