Le Lean Learning est le processus d’apprentissage et de développement (L&D) qui consiste à faire parvenir le bon apprentissage, au bon public, au bon moment, en quantité suffisante pour obtenir un flux de travail parfait, tout en minimisant le gaspillage et en étant flexible au changement. Le Lean Learning se concentre sur l’efficacité de l’apprentissage et du développement (ratio intrants/extrants de l’apprentissage), et plus particulièrement sur les retours sur investissements de l’apprentissage (ROLI). Retrouvez ici plus d’informations.

L’approche de l’apprentissage Lean est basée sur celles de la production au plus juste et du développement de logiciels au plus juste. Les départements de L&D qui voudraient passer à la formation au plus juste doivent opérer sur ces trois dimensions :

  1. Soutien aux personnes L&D : Les responsables L&D doivent éliminer la « surcharge » qui pèse sur leurs parties prenantes – apprenants et sponsors. Toutes les activités déraisonnables imposées aux apprenants et aux systèmes en raison d’une mauvaise organisation – telles que les équipements de formation encombrants, les déplacements vers les salles de classe, les tâches dangereuses, même l’apprentissage beaucoup plus rapide que la normale – doivent d’abord être éliminées. La surcharge de la L&D pousse les apprenants ou les systèmes au-delà de leurs limites naturelles. La direction peut simplement demander à un processus un niveau de performance supérieur à celui qu’elle peut gérer sans prendre de raccourcis et sans modifier de manière informelle les critères de décision. Le travail déraisonnable est presque toujours une cause de variations multiples.
  2. Rationalisation des produits de L&D : Les responsables de la L&D doivent éliminer les « inégalités » dans les livraisons de L&D. L’approche fondée sur le flux (ou la régularité) vise à réaliser des livraisons en flux tendus (JAT) en supprimant la variation causée par la programmation des L&D, et en fournissant ainsi un moteur, une justification ou une cible ainsi que des priorités de mise en œuvre, à l’aide de diverses techniques. L’effort pour réaliser le JIT expose de nombreux problèmes de qualité qui sont cachés par les programmes tampons ; en forçant le déroulement sans heurts des seules étapes à valeur ajoutée ; ces problèmes deviennent visibles et doivent être traités explicitement.
  3. Simplification du processus de L&D : Les responsables de la L&D doivent éliminer l' »improductivité » des activités de L&D. Un processus ajoute de la valeur en produisant des biens ou en fournissant un service qu’un client devrait/voudrait payer. Un processus consomme des ressources et il y a gaspillage lorsque l’on consomme plus de ressources qu’il n’en faut pour produire les biens ou fournir le service dont le client a réellement besoin ou qu’il souhaite. La simplification des processus a fait l’objet d’une attention beaucoup plus grande que les deux autres en tant que gaspillage, ce qui signifie que si de nombreux praticiens de la L&D ont appris à voir l' »improductivité », ils ne voient pas d’un même œil les dangers d' »inégalité » et de « surcharge ». Par conséquent, alors qu’ils s’efforcent de maîtriser leur processus, ils ne consacrent pas suffisamment de temps à l’amélioration du processus par une nouvelle conception.

Connecter les 3S Lean Dimensions : Le « soutien » se concentre sur la préparation et la planification du processus, ou sur le travail qui peut être évité de manière proactive par la conception. La « rationalisation » se concentre ensuite sur la mise en œuvre et l’élimination des fluctuations au niveau de l’ordonnancement ou des opérations, telles que la qualité et le volume. La « simplification » est réalisée après la mise en place du processus et est traitée de manière réactive. Elle se manifeste par une variation de la production. Le rôle de la direction est d’examiner l' »improductivité » des processus et d’éliminer les causes profondes en considérant les liens avec la « surcharge » et l' »inégalité » du système. L’improductivité et l’inégalité doivent être considérées comme une « surcharge » lors de la phase de planification du projet suivant.

Principes

Le Lean learning incarne sept principes, dont le concept est très proche de celui de la production au plus juste :

  1. Éliminez le gaspillage : Pour pouvoir éliminer les déchets, il faut être capable de les reconnaître et de les voir. Si une activité peut être contournée ou si le résultat peut être obtenu sans elle, il s’agit de déchets. Les déchets typiques comprennent la surproduction, le transport, l’attente, l’inventaire, le mouvement, le surtraitement et les défauts. L’identification claire du travail sans valeur ajoutée – par opposition au travail gaspillé – est essentielle pour identifier les hypothèses qui sous-tendent le processus de travail actuel et pour les remettre en question en temps utile.
  2. Amplifiez l’apprentissage : Un postulat clé de l’éducation et de la formation des adultes est que « l’expérience (y compris les erreurs) constitue la base des activités d’apprentissage ». Les « leçons apprises » ne doivent pas être une simple mode de gestion, mais un effort sincère pour éliminer la répétition des erreurs historiques. Le développement itératif permet un apprentissage commun avec les clients. De tels apprentissages ont un effet cumulatif, et les apprentissages collectifs de l’équipe ajoutent énormément à l’apprentissage organisationnel – certainement un « multiplicateur de force ».
  3. Décidez le plus tard possible : Comme la L&D est toujours associée à un certain niveau d’incertitude, de meilleurs résultats pourraient être obtenus en retardant autant que possible les décisions, jusqu’à ce qu’elles puissent être prises sur la base de faits et non de prévisions et d’hypothèses futures incertaines. Plus le processus de L&D est complexe, plus il faut y intégrer une capacité de changement, ce qui permet de prendre des engagements importants et cruciaux, même à un stade ultérieur. L’approche itérative promeut ce principe – la capacité à corriger les erreurs et à s’adapter aux changements, qui pourraient être très coûteux s’ils étaient découverts après le lancement du processus.
  4. Livrez le plus rapidement possible : Plus vite le produit final est livré, plus vite le retour d’information peut être reçu – et intégré dans la prochaine itération. Plus les itérations sont courtes, meilleur est l’apprentissage et la communication au sein de l’équipe. Sans rapidité, les décisions seront retardées. La rapidité garantit la satisfaction des besoins actuels du client et non de ceux qu’il avait hier. Cela leur donne la possibilité de retarder la prise de décision sur ce dont ils ont réellement besoin jusqu’à ce qu’ils acquièrent une meilleure connaissance. Les clients apprécient la rapidité de livraison.
  5. Donnez du pouvoir à l’équipe : Les responsables expérimentés en matière de L&D connaissent la clé d’un programme d’apprentissage réussi : « Trouvez de bonnes personnes et laissez-les faire leur travail ». Cela ne signifie pas qu’il faille considérer le personnel comme des « ressources » ne nécessitant que la liste des tâches et l’assurance qu’il ne sera pas dérangé pendant l’exécution de celles-ci. Les gens ont besoin de motivation et d’un objectif plus élevé pour travailler dans la réalité accessible, avec l’assurance que l’équipe peut choisir ses propres engagements.
  6. Construisez l’intégrité dans : Les différentes composantes de l’organisation de la L&D doivent bien fonctionner ensemble dans leur ensemble, avec un équilibre entre la flexibilité, la maintenabilité, l’efficacité et la réactivité. Cela pourrait être réalisé en comprenant le domaine du problème et en le résolvant simultanément, et non de manière séquentielle. Les informations nécessaires sont reçues par petits lots, et non en une seule fois, de préférence par le biais d’une communication en face à face et non par une documentation écrite. Le flux d’informations doit être constant dans les deux sens – des apprenants au personnel de la L&D et vice-versa, ce qui permet d’éviter la grande quantité d’informations stressantes après des activités prolongées et isolées.
  7. Voir l’ensemble : Les organismes de L&D d’aujourd’hui ne sont pas simplement la somme de leurs parties, mais aussi le produit de leurs interactions. Les systèmes dynamiques de L&D ont tendance à accumuler les défauts ; ainsi, en décomposant les tâches les plus importantes en tâches plus petites et en normalisant les différentes composantes, les causes profondes des défauts devraient être trouvées et éliminées. Plus l’organisation de la L&D est grande, plus les équipes sont impliquées dans sa performance. Plus les résultats sont générés par différents groupes, plus il est important d’avoir des relations bien définies entre les différents fournisseurs, afin de produire un système dont les composants interagissent en douceur.

Regardez avant de vous pencher sur le Lean : les principes du Lean doivent être bien compris par tous les acteurs de la L&D, avant d’être mis en œuvre dans une situation concrète et réelle. « Penser grand, agir petit, échouer vite, apprendre rapidement », voilà qui résume l’importance de comprendre le domaine et la pertinence de la mise en œuvre de l’apprentissage Lean tout au long du processus de L&D. Ce n’est que lorsque tous les principes ci-dessus sont mis en œuvre ensemble, combinés à un fort « bon sens » en ce qui concerne l’environnement de travail, que l’on peut s’attendre au succès de la L&D.

Techniques

Les tactiques de gestion Lean qui permettent d’améliorer les processus de L&D sont des techniques candidates pour la mise en œuvre de l’apprentissage Lean. Certaines de ces techniques sont présentées ci-dessous :

  1. Cartographie de la chaîne de valeur : Dans la conception de l’apprentissage Lean, la technique VSM aide à comprendre et à améliorer le flux de matériel et d’informations au sein de l’organisation de la L&D. La VSM capture et présente l’ensemble du processus de L&D de bout en bout selon une méthode facile à comprendre par ceux qui travaillent sur le processus – elle capture les problèmes actuels et présente une image réaliste. Grâce à un format graphique simple à comprendre, l' »état futur » (un diagramme montrant un processus amélioré et modifié) peut être formulé et défini. Ce format met clairement en évidence les zones de déchets au sein d’un processus et permet donc à l’organisme de L&D d’éliminer ces activités. La VSM présente également l’avantage de classer les activités du processus en trois grandes catégories : la valeur ajoutée, la non-valeur ajoutée (mais nécessaire) et les déchets.
  2. Développement agile : Dans le développement de l’apprentissage Lean, le cadre Agile permet des itérations de développement tout au long du cycle de vie du projet. Le contenu développé au cours d’une unité de temps est appelé itération, qui dure généralement de une à quatre semaines. Chaque itération passe par un cycle complet de développement de didacticiels – analyse, conception, production et test. Une itération peut ne pas ajouter suffisamment de fonctionnalités pour justifier la mise sur le marché du produit, mais l’objectif est d’avoir une version disponible (sans bogues) à la fin de chaque itération. Après chaque itération, l’équipe réévalue les priorités du projet.
  3. Planification juste à temps : Dans le cadre de l’apprentissage Lean, l’exécution JIT améliore le ROLI de la L&D en réduisant les stocks en cours et les coûts de possession associés. Cette technique raccourcit les temps de cycle, réduit la quantité de contenu stocké, entraîne une diminution des activités en cours et crée une atmosphère flexible pour le type ou la quantité de programmes que l’organisme de L&D doit administrer et, surtout, rationalise le flux de processus dans l’installation de L&D. Afin d’atteindre l’ECE, le processus de L&D doit avoir des « signaux » de ce qui se passe ailleurs dans le processus.