Fiche N° 3-2-1 PREVENTION TRAITEMENT...    
RESTRUCTURATION ET FINANCEMENT : MESURES INTERNES DE RÉORGANISATION


  • Schématiquement, les entreprises peuvent être confrontées à deux natures de difficultés :

- l'accident : perte d'un client important ayant comme conséquence la baisse du chiffre d'affaires et éventuellement des créances impayées, départ d'un manager essentiel difficile à remplacer à court terme, sinistre comme l'incendie ou l'inondation, mal assuré ou indemnisé avec lenteur … ;

- la dérive : c'est la conséquence de l'évolution globalement continue des marchés des produits et services, et des difficultés d'adaptation permanente des entreprises.

· Le traitement des conséquences de l'accident est généralement moins complexe que celles de la dérive : le projet d'entreprise n'est pas remis en cause, les solutions sont plus facilement identifiables et son caractère exceptionnel nécessite un financement de même nature dont la mise en place est en principe plus simple.

· C'est pourquoi la présente fiche ne traite que des mesures internes de réorganisation spécifiques aux dérives - restructuration et financement associé.

1. LES PRINCIPALES MESURES DE RESTRUCTURATION ET VOS TEMOIGNAGES

Les mesures de restructuration doivent permettre d'atteindre l'organisation idoine dans les meilleures conditions de délais, de coûts et d'impact sur l'environnement, notamment social.

Pour exemples :

1. L'abandon de produits ou d'activités :

cette décision est indispensable lorsque l'entreprise n'est plus en mesure d'offrir des produits ou des services correspondant à la demande ou dans des conditions économiques viables.

Cet abandon peut se réaliser selon plusieurs formes :

  • la fermeture d'ateliers, de services ou même de sites avec généralement :
    - licenciement, ou reclassement s'il est possible, des salariés concernés,

    - cessions ou mise au rebut des immobilisations devenues inutiles,

    - résiliation des contrats d'exploitation (baux, leasings, approvisionnement …) ;

2. La cession de l'activité à un concurrent dont les caractéristiques lui permettent de l'exploiter avec profit dans sa structure. Selon les contraintes et les objectifs, cette cession prend généralement la forme d'une vente de fonds de commerce ou de cession de titres après filialisation de l'activité à transférer.

3. La mise en commun d'activité avec un ou plusieurs partenaires apportant des compétences complémentaires ou permettant d'atteindre des volumes ou une productivité compatibles avec le marché. Cette opération prend généralement la forme d'un apport partiel d'actif de l'activité concernée, permettant à l'entreprise de devenir actionnaire d'une structure plus importante, au management de laquelle elle peut participer ou pas.

4. L'adaptation des moyens de production, il s'agit d'adapter les fonctions concernées au volume d'activité (down sizing) ou aux nouvelles technologies.

5. Plus rarement bien que de plus en plus fréquemment, l'entreprise peut externaliser une fonction, c'est-à-dire la confier à un tiers spécialiste, qui généralement reprend les contrats, notamment de travail, et les actifs liés à la fonction, qui est généralement indirecte, comme l'informatique, le transport ou la logistique.

6. etc…


N’hésitez pas a nous apporter vos témoignages pour illustrer et compléter ces exemples de mesures de restructuration et les coûts induits, et pourquoi pas pour examiner avec les Pouvoirs Publics le financement de ces mesures.


2. LES ASPECTS FINANCIERS DE LA RESTRUCTURATION

  • Mesurer la profitabilité de l'activité après restructuration à partir de l'agrégat jugé le plus pertinent : excédent brut ou résultat d'exploitation, résultat net, marge brute d'autofinancement, contribution à la couverture des coûts indirects …
  • Chiffrer le coût de la restructuration : indemnités liées à la résiliation des contrats, perte de valeur d'actifs, pertes d'exploitation de la période de mise en œuvre des mesures de restructuration.
  • Etablir un business plan intégrant les éléments ci-dessus et comprenant un compte de résultat et un plan de financement prévisionnel mettant en évidence les besoins financiers et leur évolution, accompagnée d'une note explicitant clairement le projet de l'entreprise et les hypothèses retenues. En effet pourquoi vous seriez meilleurs après qu’avant. Seules les hypothèses de travail permettront aux lecteurs d’être assurés de la faisabilité du projet exposé à travers les prévisions présentées.
  • Arrêter les modalités de couverture des besoins : apport de fonds propres, souscription d'emprunts, mobilisation des créances, mais également mesures complémentaires de réduction du besoin en fonds de roulement, trop souvent négligé malgré son importance, notamment dans les secteurs d'activité peu capitalistiques.

3. PROPOSITION DU CIP AUX POUVOIRS PUBLICS POUR DES FINANCEMENTS SPECIFIQUES

Voir aussi l'article RFC du mois de février 2004 sur la capacité de l'entreprise en difficulté à se restructurer

Voir aussi l'article RFC du mois de mars 2004 sur le financement des entreprises en difficulté de trésorerie

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